2018春节——历史的记忆·中国第一家麦当劳（深圳光华餐厅）

      1990年中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业 

      1991年北京第一家麦当劳餐厅开业 

      1993年广州、佛山、东莞、厦门第一家麦当劳餐厅开业 

      1994年上海、天津、福州第一家麦当劳餐厅开业 

      1995年武汉、南京第一家麦当劳餐厅开业 

      1996年珠海、中山、大连、扬州第一家麦当劳餐厅开业 

      1997年沈阳、嘉兴、青岛、泉州第一家麦当劳餐厅开业 

      1998年惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦当劳餐厅开业 

      1999年济南、合肥、成都、长春第一家麦当劳餐厅开业 

      2000年哈尔滨、南宁、郑州第一家麦当劳餐厅开业 

     克罗克的麦当劳神话：1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。 

      当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍，家人一起出门的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆，一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。 

      克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司） 

      1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店（特许经营总部）统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。 

      1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。 

      克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀，克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额1.9％收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。 

      一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，如收取很高的特许费，贩卖原材料、器材和成品给加盟店等，从而破坏长久的合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店出售一些器材和产品，但坚持不牟取暴利。在采购方面，克罗克坚持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。 

      克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。 

      克罗克的特许经营制度有以下一些主要特点： 

      其一，也是最重要的一点，就是不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大；但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。克罗克决定麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。刚开始时，克罗克多以大都市为授权经营区域，但他很快就缩小了授权区域。1969年以后，其特许经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范围区域加盟店，原加盟店有权优先购买新店的特许经营权，但无权自行设店。（加盟商的规模） 

      其二，规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。

      其三，谨慎挑选受选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。 

      克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。” 

      就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。 

      除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。 

      克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。 

      1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。 

　　【麦当劳的企业文化】 

　　1.物质文化：站在麦当劳餐厅外面就会看到和蔼可亲的麦当劳大叔和M字母的金色拱门。麦当劳大叔是祥和，友谊和风趣的象征，他总是一副传统马戏小丑打扮：黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，黄手套，大红鞋，一头红发，这种可爱、祥和的形象是麦当劳的象征。当很多人看到这个形象就会自然地想起麦当劳，当人们走进这个形象的时候就会很愿意走进麦当劳餐厅。它使消费者觉得亲切。因此很多人认为除了圣诞老人外，麦当劳大叔是美国孩子心目中最熟悉的一个人物，因此他象征着麦当劳永远是大家熟悉的朋友。 

　　2.精神文化：麦当劳的精神文化主要体现在它拥有一套独特的经营理念。正是凭借这套独特的经营理念，使得麦当劳成为世界上最成功的快餐连锁店。麦当劳的经营理念是由雷.克罗克在创业之初就提出来的可以浓缩在以下这四个英语字母中：即Q、S、C、V。具体说Q代表质量（quality）、S是服务（service）、C代表清洁（cleanliness）、V即价值（value）。 

　　Q(质量)：麦当劳制定了一系列苛刻的指标，只为保证食品的独特风味和新鲜感。如：所有原材料在配送进店之前都要接受多项质量检查，奶浆的接货温度不超过40，奶酪库房保质期为40天，上架时间为2小时，水发洋葱为4小时，超过这些指标就要废弃。产品和时间牌一起放到保温柜中，如果炸薯条超过7分钟，汉堡超过10分钟还未售出，那就要扔掉。 

　　S(服务)：在全球所有麦当劳餐厅，均提倡快捷、周到和友善的服务。餐厅的设备先进便捷，服务生的微笑谦虚的态度，顾客的等候时间短，同时餐厅还备有并提供各种消毒食品包装，方便顾客。餐厅会循环播放轻松的乐曲，使顾客在用餐同时还能有优美的视听享受。有些餐厅为了方便儿童就餐，专门配备了儿童桌椅，设立了麦当劳叔叔儿童天地，甚至考虑到了为小孩子换尿布的问题。 

　　C（清洁）：麦当劳餐厅干净整洁，环境优雅清新。它制定了严格的卫生标准：如员工上班前必须用杀菌洗手液搓洗至少20秒，然后冲净烘干，麦当劳不但重视餐厅和厨房卫生，还特别注意附属设施的清洁，甚至连卫生间都规定了卫生标准。这不难理解，如果一个顾客在用餐后，发现洗手间肮脏不堪，那么他下次换会在光临这家餐厅么？ 

　　V（价值）：麦当劳所谓的价值就是价格要合理，物有所值。它的食品讲究价格味道颜色营养和所提供的服务一致，让顾客吃了后感到真正是物有所值。 

      偏执狂与应变者：有本写麦当劳的书，名字叫《标准化的偏执狂》，正如这本书的名字，麦当劳能在全世界扩张，就是因为它偏执的标准化。偏执到什么程度呢？它号称全世界的汉堡包都是一个味道。麦当劳有本手册，里面几乎全部是数字，一个卖快餐的工作手册，搞得像高数课本一样。比如说，消费者掏出钱的最佳位置是92厘米，所以柜台高度是92厘米；薯条必须用芝加哥炸法，先预炸三分钟，临时再炸两分钟；可乐保持4摄氏度，口感最佳。

窥一斑而见全豹，麦当劳在订货、采购、配送、销售等流程上也做得很细。这样做的好处就是全球统一，方便管理，但问题在于容易变得死板，这一点就典型地反映在对华战略上。

      而肯德基的中国道路跟麦当劳似乎有很多不同。1987年，肯德基进入中国。选的地址就在天安门广场对面，当时签了十年的合同，一共365万，当时的房价是400多块钱一平方。一个干部的月收入也就百十来块钱，而一块吮指原味鸡的价钱是两块五。肯德基开业的时候用了中国人节日欢庆最常用的大红色，而且还有扭秧歌和舞狮助兴，这些非常有中国特色的东西，好像一开始就彰显了肯德基拥抱中国的决心。

      麦当劳直到1990年才在中国开了第一家店，地址在深圳。它在屋顶上放了一个坐着的小丑，也就是麦当劳叔叔，很吸引眼球，但中国意味的东西很少。当然，双方迅速拉开差距的原因很多——

      扩张战略分歧：首先是在扩张战略上的巨大分歧，具体点说就是就是特许经营权上的分歧。从1990年进入深圳开第一家店，麦当劳始终采取看似稳健实则保守的直营模式，直到2008年，麦当劳开始启动在华的特许经营，但它要的入门费是800万，所以应者寥寥。直到2010年，才开始在江苏、云南、广东、福建和四川等地尝试，但是一直没有实质性进展。直到2014年，麦当劳在才正式宣布将特许经营作为公司在华扩张的主要模式。在麦当劳迟疑的二十多年中，肯德基以风一样的速度在中国的一、二、三线城市步步为营，处处开花，已然成为了中国洋快餐的行业大佬。1993年起，肯德基就已在中等偏小规模但有一定消费能力的二三线城市开始了加盟业务的尝试，2000年8月中国的第一家肯德基特许加盟店正式在常州溧阳市授权转交。此后，随着业务的拓展，特许经营门店数量不断增长。

      产品策略分歧：其次是产品策略的分歧。肯德基提出的口号是“为中国而改变”。肯德基刚进入中国的时候，只有土豆泥、炸鸡等八样东西，但是现在有了五十多种，老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、豆浆、油条等都进入了菜单，甚至连烧饼都卖。麦当劳也试过放下身段，迎合一下中国人挑剔的口味，比如在台湾，就推出过盖饭，但是效果并不好，一是因为定价太高，是常规小吃的两倍多，没有竞争力。二是中化的太彻底，没有一点特色了，在中国，洋快餐想在驴肉火烧、掉渣烧饼上超越本地美食还是有难度的。这点应该参考肯德基，他们卖个烧饼，还要加上“法风”两个字，这就是差异化。三是麦当劳的文化不习惯这样的改变，他们更喜欢标准和范式化的东西，所以推不下去。

      管理人员分歧：肯德基实行的是百分百本土化战略，从第一家餐厅开始就是这样，这样的好处就是本土的管理更熟悉本土的国情，尤其是对产品做有限度的改良时，他们能很好把握本地人的心理。他们的广告片中，旗袍、大褂等元素屡见不鲜。麦当劳也实行本土化，但是它的本土化仅限于中低层，高层一般还是由本部空降过来，这确实有利于全球管理，但是对地区的针对性就没那么强了。

      尼尔森公司在30个中国城市发出过1万多份问卷调查，结果显示：肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子。其中一个很大的原因是中国人喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡，不得不说，这是一个美妙的巧合......

      麦当劳为啥要变成“金拱门”呢？估计是在中国市场的好时光已经不再。数据显示，肯德基和麦当劳在中国快餐行业的市场份额，已由高点时的约57%(两个品牌分别占40%和17%)下降至约37%(两个品牌分别为24%和13% )。无法继续维持高增长，麦当劳为走出困境想出的招数是把自己在中国市场未来20年的品牌经营权卖掉，其中包括正在营业的2200家店铺的经营权。两家公司都因此轮交易获得了大量资金，这些钱会是它们接下来自我投资的重要来源。两家公司各自都有大量餐厅等待翻新——不管什么餐厅，年轻人都想要更舒适、设计更新潮的用餐环境。要想从碎片化市场中找到消费者，它们还要赶数字化的风潮。这些都需要钱，大量的钱。麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。 

附：麦当劳1997年落户青岛并在佳世客开设了第一家餐厅。和同事一起带孩子品尝美味......

      今天到麦当劳和肯德基吃一个套餐，和排骨米饭价格差不多，很难想象当年洋快餐带来的旋风。 而在上世纪九十年代，吃一顿肯德基，恐怕远比现在来一顿法国大餐记忆更为深刻。当年洋快餐的价位并不是每个家庭都承受得起的。在这里吃上一顿需要10—20元钱，也许放在现在来看，这一价位并不算太高，但在上世纪90年代初期，一个企业员工的工资也不过一两百元，吃一顿洋快餐就意味着要花掉几乎十分之一的工资。当时到店里来用餐的大部分都是家长带着孩子，家长一般只为孩子点上一份儿童套餐，然后坐在一旁满意地看着孩子吃，自己却等到孩子吃完后到附近买个包子充饥。因为两个人吃饱至少要花三四十元，这对于当时的家庭来说，是一笔不小的开销。

      记得儿子出生后的第一个夏天，假期中的我每天抱着他坐公交车去离家最近的肯德基，要上一份儿童套餐，坐一下午。那里不仅有家里享受不到的空调，还有儿童游乐设施......

      回忆是一种激励，希望我们的祖国越来越强大；我们的生活品质越来越提高......